筑夢“十三五” 開創(chuàng)新征程——特發(fā)物業(yè)“十三五”戰(zhàn)略路徑思考
發(fā)布日期:2015/11/12 9:27:00 | 瀏覽次數(shù):9803 來源:高天亮/特發(fā)物業(yè)管理公司總經(jīng)理
在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、改革走向深水區(qū)的大背景下，特發(fā)集團正集眾智慧積極開展“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，初步形成了“依托集團優(yōu)質(zhì)資源，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展、商務(wù)交流、文化休閑、都市運動、時尚消費服務(wù)平臺，成為都市生活體驗平臺運營商”的戰(zhàn)略定位。特發(fā)物業(yè)作為特發(fā)集團“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃這盤大棋中重要的一顆棋子，將堅持市場化、專業(yè)化、高端化運營，在做強做大高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)物業(yè)管理的同時，積極探索商業(yè)模式和服務(wù)模式的創(chuàng)新，力爭成為高端物業(yè)服務(wù)品牌供應商和未來特發(fā)集團平臺板塊配套服務(wù)供應商。
為保證特發(fā)物業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可操作、可考核、可落地、可完成，本人認為應該從以下幾方面選擇公司戰(zhàn)略路徑：
一、創(chuàng)新體制機制
為加快改革發(fā)展，促進特發(fā)物業(yè)向市場化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高運行效益，特發(fā)物業(yè)首創(chuàng)在集團系統(tǒng)企業(yè)范圍內(nèi)進行混合所有制改革的探索試點，今年初獲得了市國資委批準立項，正式啟動了“混改”工作。根據(jù)市國資委立項批文精神，同意特發(fā)物業(yè)通過增資擴股的方式,在引進戰(zhàn)略投資者同時,配套實施管理層和核心骨干持股。在集團的主導下，目前已完成清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、員工持股計劃與總體方案設(shè)計，將按計劃推進“引戰(zhàn)”、“管理層和核心骨干持股”等后續(xù)事項，力爭年內(nèi)完成混合所有制改革工作。通過經(jīng)營者和核心骨干持股制度、引進外部產(chǎn)業(yè)資源和經(jīng)營資源，有利于大幅削減企業(yè)代理人風險，激發(fā)員工的積極性，增強企業(yè)活力，打造市場化經(jīng)營主體。
根據(jù)市國資委批文相關(guān)精神，特發(fā)物業(yè)“混改”完成后，特發(fā)集團持股比例為65%，戰(zhàn)略投資者持股比例為20%，管理層和核心骨干員工持股比例合計為15%。根據(jù)今年9月出臺的《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》提出的“穩(wěn)妥推進主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)混合所有制改革”和“因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，隨著“混改”的逐步深入，處于充分競爭行業(yè)國有股東并不必須絕對控股。特發(fā)物業(yè)處于充分競爭的物業(yè)管理行業(yè)，目前方案的管理層和核心骨干持股比例僅為15%，這一比例只有達到30%以上，才有利于充分發(fā)揮管理層和核心骨干的長效激勵作用，同時，也有利于適當擴大持股的員工范圍。
二、加大績效考核力度，創(chuàng)新薪酬體系頂層設(shè)計
績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證。華為任正非認為“企業(yè)管理的核心問題是利益分配問題”。管理大師德魯克說過，“績效沒有量化，就沒有考核，沒有考核，就沒有管理”。而利益分配永遠是不平衡的，對企業(yè)而言，利益分配的核心也就是薪酬體系的設(shè)計問題，實現(xiàn)薪酬體系與績效考評體系掛鉤，就有利于企業(yè)的管理并保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
“十三五”期間，公司將全面向集團標桿企業(yè)特發(fā)信息學習，特別是學習特發(fā)信息的績效薪酬管理制度。將進一步加大以衡量戰(zhàn)略實施效果為導向的KPI績效考核力度，在年度薪酬總額既定的情況下，設(shè)計與市場接軌的薪酬體系。例如，設(shè)定并大幅提高分公司負責人的薪酬標準，如果績效非常突出，允許其負責人的年度薪酬達到甚至超過公司首席代表的標準，使薪酬與績效充分聯(lián)動，不以行政級別定薪酬，根據(jù)對公司的貢獻大小定薪酬，鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng)造價值。
三、加強團隊和人才隊伍建設(shè)
人在一起不叫團隊，心在一起才是團隊。在華為，任正非一直強調(diào)一定要繼承發(fā)揚“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“的團隊精神，只有這樣才使華為在創(chuàng)業(yè)初期用“三流”的產(chǎn)品做出了一流的市場,一流市場的高額回報又鍛造出一流的產(chǎn)品�！笆濉逼陂g，物業(yè)行業(yè)競爭日益加劇，市場風云變化莫測，我們更需要加強團隊建設(shè)。比如，我們目前在管的項目不應該是彼此獨立和封閉的，每當單個項目到期或出現(xiàn)問題的時候，都需要其他項目的支援，實現(xiàn)“協(xié)同作戰(zhàn)”，“一榮俱榮，一損俱損”，只有這樣才能在華為項目上保持最大的市場份額。
如何做好團隊建設(shè)，除了有清晰一致的行動目標外，關(guān)鍵還在于建設(shè)一支擁有積極、高效、奉獻、高素質(zhì)的人才隊伍。在工作中，大家感受深的是我們不缺人，但缺人才，缺項目經(jīng)理，缺項目主管等經(jīng)濟管理型人才，缺強電工程師、空調(diào)工程師、弱電工程師、暖通工程師、項目工程師等高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才。優(yōu)秀人才要引得進、留得住、用得上。還是那句老話“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”。當前，公司員工流失率較大的一個重要原因就是我們的薪資水平較低，與市場不接軌。市場化的人才只能用市場化的薪酬，勞動畢竟還是謀生的手段。同時，將那些在管理、技術(shù)等方面對公司有特殊貢獻的核心骨干納入到員工持股范圍內(nèi)，用事業(yè)留人。公司管理層要放下身段，深入基層，傾聽員工的心聲，設(shè)身處地為員工著想，管理層在對于員工的感情、生活方面的關(guān)心和過問須細致入微，充分做到“心系員工”，正所謂“于細微處見精神”，做到“感情留人”。
加強人才隊伍建設(shè)的另外一個重要因素，就是要打破鐵飯碗，形成“干部能上能下，人員能進能出，收入能多能少”的人才競爭機制。通過績效考核，通過市場競爭，實行優(yōu)勝劣汰，收入同個人績效真正掛起鉤來。
與此同時，也需要加大對人才的培養(yǎng)力度，建立完善的內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，系統(tǒng)制定人才培養(yǎng)計劃，有落實、有檢查、有經(jīng)驗總結(jié)推廣，為員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃和晉升通道，使其與公司一起發(fā)展成長。
四、加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐
“十三五”正向我們走來，要科學認識新常態(tài)，積極應對新常態(tài)，加快轉(zhuǎn)型升級，推進經(jīng)濟發(fā)展再上新臺階。為此,要在堅守主業(yè)的基礎(chǔ)上，以商業(yè)模式創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整為抓手，促進特發(fā)物業(yè)向綜合設(shè)施服務(wù)供應商和政務(wù)服務(wù)商轉(zhuǎn)型升級，達到守正出奇的良好局面。
為了提高設(shè)施設(shè)備專業(yè)管理水平，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，增強市場綜合競爭力，提升物業(yè)管理盈利水平，特發(fā)物業(yè)于2015年6月注冊成立了“深圳市特發(fā)樓宇科技有限公司”，將來除了承接特發(fā)物業(yè)在管項目的相關(guān)設(shè)備設(shè)施業(yè)務(wù)外，也將積極拓展外部市場，發(fā)揮設(shè)施管理高附加值的作用。
為抓住機遇，更好地拓展在政府公共服務(wù)外包領(lǐng)域的市場，創(chuàng)新服務(wù)模式，實現(xiàn)在堅持主業(yè)的同時開展多元化發(fā)展的目標，在結(jié)合業(yè)務(wù)需求和公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，注冊成立了“深圳市特發(fā)政務(wù)服務(wù)有限公司”，并在武漢成立了分公司，這也是全國首家政務(wù)服務(wù)專業(yè)公司。今年相繼成功中標“武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)政務(wù)服務(wù)中心購買公共服務(wù)政府采購項目”和“武漢東湖管委會組織部服務(wù)外包項目”，這是我司嘗試多元化發(fā)展的重大突破，也是國內(nèi)首家以整體政務(wù)服務(wù)外包的形式進入政府公共服務(wù)購買領(lǐng)域的公司。《新華網(wǎng)》、《長江日報》、《武漢晚報》、湖北廣播臺、武漢電視臺等媒體進行了報道，《第一財經(jīng)日報》對我司進行了專訪，在社會上引起了強烈的反響。
下一步，計劃將武漢東湖高新區(qū)政務(wù)服務(wù)中心綜合外包項目作為標桿工程，梳理服務(wù)亮點和服務(wù)標準，打造特發(fā)政務(wù)服務(wù)品牌，樹立并推廣該模式和品牌形象，力爭從“武漢”走向“全國”。
特發(fā)物業(yè)的戰(zhàn)略愿景是成為高端物業(yè)服務(wù)品牌供應商。什么是高端物業(yè)？我認為：一是項目高端，即物業(yè)項目的利潤豐厚（與同行業(yè)相比），如華為項目利潤率為8%左右；二是客戶高端，即項目的利潤并不多，如2014年拓展的武漢中信建筑設(shè)計研究總院物業(yè)管理項目，但該客戶隸屬中國中信集團，品牌影響力大，客戶優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定。這兩種類型的物業(yè)項目是特發(fā)物業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向。
公司所管理的業(yè)態(tài)主要是高新科技園區(qū)、寫字樓、住宅小區(qū)，物業(yè)業(yè)態(tài)相對單一。特發(fā)物業(yè)“調(diào)整物業(yè)結(jié)構(gòu)，改善盈利模式”需要在高端商業(yè)物業(yè)、高端旅游休閑物業(yè)、寫字樓物業(yè)、機構(gòu)物業(yè)等方面加快市場開拓的步伐，努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，力爭成為未來特發(fā)集團平臺板塊配套服務(wù)供應商。
特發(fā)物業(yè)作為華為最忠誠的物業(yè)管家，伴隨并見證著華為飛速崛起成為世界一流的杰出企業(yè)。十多年前，特發(fā)物業(yè)從華為剛剛起步時就開始承接華為的物管項目，到今天，已逐漸成為華為物管整體解決方案的核心供應商之一，在華為擁有最大的市場份額。
華為一家獨大，客戶結(jié)構(gòu)的相對單一也為我司經(jīng)營帶來了潛在的風險。為此，特發(fā)物業(yè)近年來積極調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，拓展新的優(yōu)質(zhì)客戶。成功中標中國移動、阿里巴巴“螞蟻金服”項目、深圳景田銀座、武漢中信建筑設(shè)計研究總院等多個高端物管項目。經(jīng)過努力，客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整工作已初顯成效，華為項目占公司營業(yè)收入的比重由2013年的61.61%下降到目前的52.73%，較好地分散了經(jīng)營風險，加快了轉(zhuǎn)型升級的步伐。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，我們已經(jīng)身在移動互聯(lián)網(wǎng)時代。移動互聯(lián)網(wǎng)大潮正以前所未有之勢席卷傳統(tǒng)行業(yè)，它們在相互碰撞中相互滲透，相互融合。在這種大背景下，“互聯(lián)網(wǎng)”+物業(yè)管理，無疑是對傳統(tǒng)的物業(yè)管理的改造升級，而社區(qū)/園區(qū)O2O電子商務(wù)模式，則是物業(yè)管理改造升級的重要一環(huán)，是物業(yè)企業(yè)市場發(fā)展的新藍海。目前公司管理的住宅類項目中泊林花園、和平里花園已經(jīng)分別推出APP賣場和房屋租賃業(yè)務(wù)。通過搭建智能社區(qū)服務(wù)平臺，利用APP和微信公眾平臺推出以“社區(qū)商業(yè)”以及“便民服務(wù)”為核心的增值服務(wù)，提升經(jīng)營業(yè)績。
未來，公司將借助“互聯(lián)網(wǎng)+”整合現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，全面打造云服務(wù)平臺，用高技術(shù)信息平臺提高物業(yè)管理效率，逐步擺脫勞動密集型的現(xiàn)狀，推動企業(yè)向管理密集型轉(zhuǎn)型。
五、資本運作
集團張俊林董事長曾指出“投資拓展是企業(yè)長期生存發(fā)展的動力，是企業(yè)在日新月異的市場競爭環(huán)境中生存的基本手段”；“要居安思危、強化認識，切實做好投資拓展計劃，通過積極的資本運作拓展項目，通過健全的項目論證機制和決策機制，確保所拓展項目符合市場規(guī)律和市場通行做法”，逐步實現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作雙輪驅(qū)動的發(fā)展跨越,增強企業(yè)的市場競爭、資本運作和可持續(xù)發(fā)展能力。
目前，特發(fā)物業(yè)已同中國銀行福華支行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，要求所有分支機構(gòu)在當?shù)氐闹袊y行開設(shè)賬戶，開通網(wǎng)銀，實行資金定額管理、自動歸集的資金統(tǒng)一管理運營平臺，以達到保證資金安全和資金集中統(tǒng)一理財?shù)碾p重目的，其中資金集中統(tǒng)一理財取得了較好的收益。
隨著特發(fā)物業(yè)“混改”的深入推進，戰(zhàn)略投資者、管理層和核心骨干以現(xiàn)金持股所帶來的短期資本聚集將促進“混改”后的特發(fā)物業(yè)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，將擴大對居家養(yǎng)老、電子商務(wù)、O2O項目等前瞻性項目、孵化類項目、新型商業(yè)模式項目的投資和運營。
物業(yè)行業(yè)內(nèi)，自從彩生活于2014年6月30日在香港掛牌上市之后，陸續(xù)有多家物業(yè)公司在新三板上市，包括東光股份、開元物業(yè)、丹田股份、華仁物業(yè)。
如珠海丹田物業(yè)（丹田股份）在上市后，攜手鳴新坊資產(chǎn)管理有限公司共同開拓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)孵化市場；丹田股份正式入股青訊傳媒，進行資本運作，實現(xiàn)跨界發(fā)展。
未來，等條件成熟的時候也可以適時推進特發(fā)物業(yè)股份制改造并申請掛牌上市，通過資本市場融資，支撐產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營，最終實現(xiàn)特發(fā)物業(yè)真正的轉(zhuǎn)型升級和跨越式發(fā)展。
六、用企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展
企業(yè)文化是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景上、企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成且為其多數(shù)成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的目標、價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和及其在組織活動中的反映，是企業(yè)的靈魂。
特發(fā)物業(yè)公司要做大做強，必須堅定地走出深圳，走向全國，始終保持積極進取的姿態(tài)。在公司內(nèi)部，要營造一種干事創(chuàng)業(yè)、風清氣正的良好氛圍，做到“力出一孔，利出一孔”。“力出一孔”即“戰(zhàn)略聚焦”，可理解為有限的資源只能做有限的事情，要把特發(fā)物業(yè)所有的資源聚焦在戰(zhàn)略上，只有在戰(zhàn)略上實現(xiàn)突破公司才能長治久安�！袄鲆豢住�，即廉潔文化，要求從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于特發(fā)物業(yè)的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。為保證“利出一孔”需要加強思想教育，培育廉潔文化，使干部職工“不想腐”；需要全面實施標準化和流程化管理，使干部職工“不能腐”；需要加強財務(wù)審計和內(nèi)控建設(shè)，使干部職工“不敢腐”。
正如集團張建民總經(jīng)理所說，“我們要生存，要發(fā)展，就要居安思危，清醒認識自己，積極擁抱和適應時代的變化，勇于迎接挑戰(zhàn)，主動推進自身革命，加快市場化的步伐，外向市場謀發(fā)展，內(nèi)向管理要效益”。
展望“十三五”，改革不停頓，創(chuàng)新不止步。讓我們在特發(fā)物業(yè)轉(zhuǎn)型升級的道路上不懈奮斗，勇往直前！