建立以流程管理為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制
發(fā)布日期:2016/1/22 9:26:07 | 瀏覽次數(shù):9606 來源:徐德勇/特發(fā)小梅沙旅游中心監(jiān)事會主席
最近在整理查看公司管理制度的工作中，翻閱了大量有關(guān)制度與流程方面的網(wǎng)絡(luò)文章和書籍。隨著工作和學(xué)習(xí)的深入，我發(fā)現(xiàn)許多在管理一線從事管理工作的企業(yè)管理人員并沒有搞清楚制度與流程的區(qū)別，更沒有深入去了解制度管理和流程管理對企業(yè)發(fā)展的不同作用，簡單地認(rèn)為流程不過是比較細(xì)化的制度，或者流程是制度的一部分。因此，也不會想到如何很好地運(yùn)用制度與流程的不同特點(diǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的管理價(jià)值和財(cái)富。通過本文,我希望大家能夠?qū)χ贫群土鞒痰幕靖拍詈驮谄髽I(yè)管理中的運(yùn)作原理有一個(gè)初步的了解，進(jìn)而能夠理解現(xiàn)代企業(yè)為什么需要建立以流程管理為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。
一、制度與流程
隨著組織的擴(kuò)大，為了規(guī)范組織成員的行為，嚴(yán)肅組織紀(jì)律，產(chǎn)生了制度。為了完成一項(xiàng)復(fù)雜的工作，對這項(xiàng)工作的操作次序進(jìn)行統(tǒng)籌安排，從而產(chǎn)生了流程。
從企業(yè)的角度來講，所謂制度就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)立的，用以約束組織成員行為的各種規(guī)范的總稱。簡單地說，就是“告訴你對做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內(nèi)容是一種獎懲的規(guī)定，且制度與制度之間是相對孤立的。所謂流程就是合理地利用資源，將一組輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動，是一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)正確地完成某一工作的步驟和順序。
制度和流程都是企業(yè)管控體系中不可或缺的部分，二者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。
制度強(qiáng)調(diào)的是什么能做、什么不能做,它更多的是針對局部而制定的規(guī)則，彼此之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關(guān)系。企業(yè)分塊的制度堆積起來，將覆蓋到企業(yè)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)作的每個(gè)角落。流程強(qiáng)調(diào)的是如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”。流程針對的則是全局，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈可以作為總流程，其內(nèi)部又可以根據(jù)不同的分類原則分成諸多子流程。
然而，流程和制度又可以說是同一個(gè)事物的兩個(gè)側(cè)面，彼此之間具有密切的聯(lián)系，不能相互隔離，也無法彼此取代。如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問題。如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個(gè)制度或規(guī)定是不合理的。再者，制度又是流程得以貫徹執(zhí)行的保障，有了制度的護(hù)航流程才能夠排除各種人為因素或其他因素的阻礙，在企業(yè)價(jià)值鏈中順利地運(yùn)行。
二、制度管理與流程管理
作為管理手段，制度管理和流程管理一般在企業(yè)管理中是同時(shí)運(yùn)用密不可分的。但從管理方式的導(dǎo)向和側(cè)重角度來講，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要采用不同的管理方式。因?yàn)橹贫裙芾砗土鞒坦芾碓趯?shí)際運(yùn)用中發(fā)揮著不同的管理效能。
第一，管理理念不同
制度管理的理念是基于“人性本惡”的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)管理的覆蓋面和獎懲力度。以治水來比喻的話，相當(dāng)于不斷加高加固堤壩來“以堵治水”。就是說管理中只要是出現(xiàn)了問題就不斷用制度來規(guī)范。隨著企業(yè)的壯大，各類制度也會越來越多、越來越細(xì)、越來越復(fù)雜，制度與制度之間難免會出現(xiàn)重疊或沖突。員工為了熟悉和掌握各種制度所花費(fèi)的精力也隨之增加，企業(yè)對員工的資歷要求也會越來越高，進(jìn)而造成企業(yè)管理成本的節(jié)節(jié)攀升。
流程管理的理念是基于“人性本善”的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的價(jià)值鏈，管理的專業(yè)性和程序化。同樣以治水來比喻的話，相當(dāng)于疏通河道來“以疏治水”。它講究端到端的點(diǎn)線管理過程，從一項(xiàng)業(yè)務(wù)的輸入到輸出，以企業(yè)價(jià)值鏈為基礎(chǔ)梳理出業(yè)務(wù)操作流程并加以管理，其行動目標(biāo)是“如何更好地滿足客戶的需要”。
第二，管理事項(xiàng)所涉及范圍不同
制度管理更多的是著眼于局部出現(xiàn)的問題，而制定一項(xiàng)項(xiàng)的規(guī)則。規(guī)則之間會有重疊，但不存在上下游或者層級的關(guān)系。而流程則是著眼于全局，上下級流程之間存在從屬關(guān)系，同級流程之間也存在上下游關(guān)系。流程管理具有跨部門性、全局性，其注重的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而不要求覆蓋到企業(yè)的方方面面。
第三，管理導(dǎo)向不同
從定義中我們不難發(fā)現(xiàn)制度導(dǎo)向型管理（以下簡稱職能化管理）是以不斷優(yōu)化“管人”方式為手段，強(qiáng)調(diào)“步調(diào)一致”。流程導(dǎo)向型管理（以下簡稱流程化管理）是以不斷優(yōu)化“管事”方式為手段，強(qiáng)調(diào)“把事做好”。上述定義不像是有些文章闡述的那樣，簡單地理解為“制度是管人的、流程是管事的”。實(shí)際上流程和制度不能絕對地分割開來，制度也有管事的時(shí)候、流程也有管人的時(shí)候。他們所不同的是管理導(dǎo)向上的不同。
現(xiàn)代企業(yè)管理者們發(fā)現(xiàn)，在競爭中職能化管理的企業(yè)正逐步被流程化管理的企業(yè)所取代，流程繁雜、拖沓的企業(yè)正逐步被流程優(yōu)化的企業(yè)所取代。由此可見，我們都認(rèn)同未來企業(yè)的競爭是不同商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式中包含了管理模式的競爭，管理模式最終又體現(xiàn)在流程管理的優(yōu)化競爭中。進(jìn)而我們可以得出結(jié)論，未來企業(yè)的競爭也是企業(yè)優(yōu)化流程管理模式的競爭。
三、建立以流程管理為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制
20世紀(jì)90年代初美國的邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮博士合著的《再造企業(yè)：經(jīng)營革命宣言》一書出版，迅速成為國際暢銷書，從而誕生了企業(yè)流程再造理論。
“再造”的定義，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、管理及運(yùn)作方式，在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子科技手段（計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)），以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。“再造”經(jīng)營理念，以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史上一次巨大變革。再造理論提出至今，理論界和實(shí)踐者投入了很大精力進(jìn)行研究，因而得到迅速推廣，并帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出了一大批成功的范例。由于篇幅所限，這里我們無法就流程再造理論進(jìn)行充分的闡釋。僅就企業(yè)流程化管理的優(yōu)勢和如何建立起流程化管理的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行簡要的說明。
流程化管理在現(xiàn)代企業(yè)競爭中可以體現(xiàn)出以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，因?yàn)榱鞒袒芾硎且暂敵稣_結(jié)果為導(dǎo)向，也既是以客戶（包括內(nèi)部客戶）最終需求為導(dǎo)向，這將會倒逼企業(yè)優(yōu)化公司管理架構(gòu)（部門扁平化），節(jié)約成本、提高工作效率。第二，流程的連續(xù)性和持續(xù)優(yōu)化可以規(guī)避管理漏洞，減少工作隨意性。第三，流程化管理可以打破部門墻，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)合作意識、客戶意識，減少工作摩擦。第四，流程優(yōu)化的結(jié)果更有利于各項(xiàng)工作貼近企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于企業(yè)抓住重點(diǎn)工作。第五，與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)相結(jié)合，與企業(yè)管理制度相結(jié)合，使重點(diǎn)工作流程得以固化，從而排除人為因素、堵塞管理漏洞。第六，流程管理的程式化要求可以幫助企業(yè)提高執(zhí)行力。
建立流程化管理的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：1、主要領(lǐng)導(dǎo)充分重視，主動推動工作，創(chuàng)造并不斷改善更適合于企業(yè)現(xiàn)代化管理理念實(shí)施落地的經(jīng)營環(huán)境。2、以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，推動流程化管理工作得以落實(shí)到位。3、打破現(xiàn)有企業(yè)管理模式，從流程化管理的角度出發(fā)，再造企業(yè)管理模式。4、加大投入力度，積極推動現(xiàn)代化辦公手段的不斷應(yīng)用和普及。5、重視流程的優(yōu)化和升級工作，緊跟時(shí)代的潮流，不斷強(qiáng)化自身的適應(yīng)性和競爭力。
綜上，筆者認(rèn)為越是規(guī)模龐大、管理層級多、管理復(fù)雜的企業(yè)越需要注重流程化管理再造的工作，這項(xiàng)工作抓得越早越實(shí)，就越有利于企業(yè)盡快邁入發(fā)展的快車道。